Модел Т7 за екипна ефективност на Корн Фери
В опит да разберат как работят екипите и какви умения за работа в екип са нужни, за да функционират, Майкъл Ломбардо и Робърт Айхингер разработват Модел T7 през 1995 г., за да представят ключови аспекти, които влияят върху представянето на екипите. Те идентифицират пет фактора вътре в екипа и два фактора извън екипа, които влияят върху ефективността. Като всеки един от факторите започва с буквата „Т.“ Оттук идва и името Модел T7.
Петте вътрешни фактори са:
- Thrust/ Посока – Обща цел какво трябва да бъде постигнато
- Trust/ Доверие – вътре в екипа
- Talent/ Талант – общите умения на екипа, за да изпълнят задачата
- Teaming skills/ Умения за работа в екип – да работят ефективно и ефикасно като екип
- Task skills/ Умения изпълнение на задачи – изпълнение на задачите
Двата външни фактори са:
- Team-leader fit/ Подходящ ръководител – степента, в която ръководителят задоволява нуждите на екипа
- Team support from the organization/ подкрепа на екипа от компанията – степента, в която лидерството на компанията позволява на екипа да си свърши работата.
Всеки от вътрешните фактори може да бъде разделен на подфактори или дименсии. Например „Посока“ се отнася до приетата от членовете на екипа визия, мисия, ценности и цели. Освен това членовете трябва да имат обща стратегия и тактика за постигане на целите.
Като цяло петте вътрешни фактора се състоят от 18 подфактора на ефективност на екипа. Всичките пет вътрешни фактора трябва да са налице, за да бъдат екипите високоефективни. Но независимо колко добър е един екип в Посока, Доверие, Талант, Умения за работа в екип и изпълнение на задачи, ако ги няма подходящата подкрепа от страна на ръководителя и организацията, то той няма да бъде ефективен. (Lombardo & Eichinger, 1995).
С Team Architect® са изследвани 303 екипа и 3,328 участници. Екипите са работели в 50 организации от различни индустриални сектори (напр. производство, здравеопазване, телекомуникации, финанси). Независимо дали информацията е взета от ръководителя, членовете на екипа или на ниво екип, моделът се потвърждава. (De Meuse, Tang, & Dai, 2009).
GRPI модел за екипна ефективност
| Определяне на цел |
| Яснота относно основната цел на екипа |
| Съгласие за желания резултат |
| Разбиране за основната задача |
| Съгласие за стандартите и очакванията |
| Яснота за приоритетите и крайните срокове |
| Разбиране на границите |
| Определяне на роли |
| Приемане на лидер на екипа |
| Разбиране на всички роли в екипа |
| Индивидуални отговорности |
| Споделени отговорности |
| Ясни граници |
| Идентифициране и запълване на нужди |
| Процеси и работа |
| Екипни процеси – как се вземат решения, как се решават проблеми и конфликти, комуникация) |
| Работни процеси – процедури и етапи на работа |
| Междуличностни взаимоотношения |
| Свързване с другите членове на екипа |
| Доверие |
| Усещане и гъвкавост във взаимоотношенията |
| Добра комуникация |
| Подкрепа при решаването на проблеми |
| Ефективни методи за справяне с конфликти |
Този модел на Рубин, Пловник и Фрай (1977) е един от най-старите модели за ефективност на екипа. Понякога наричан „GRPI Model“, който означава Goals/цели, Roles/ роли, Processes/ процеси и Interpersonal relationships/ междуличностни взаимоотношения. Авторите представят своя модел като пирамида, подобна на Йерархията на Маслоу на теорията на нуждите (1954). Въпреки това, за разлика от Маслоу теоретично, този модел започва от върха на пирамидата.
Според модела екипът винаги трябва да започва с целта. След като целта е определена, ролите и отговорностите ще станат по-ясни. Докато хората работят заедно (процеси), те ще осъзнаят, че целите и отговорностите често не са достатъчно ясни. Следователно членовете на екипа ще трябва да ги предефинират. Това ново разпределение позволява на екипа да напасне и коригира процеси като вземане на решения, разрешаване на конфликти и разпределение на задачи. Докато преминават през всичко това, те ще развият междуличностни взаимоотношения с други членове на екипа и ръководителя.
Модел на Каценбах и Смит – Фокус върху основите на екипа
Каценбах и Смит (1993) отстояват тезата, че повечето хора осъзнават възможностите на екипа, но има една естествена съпротива да преминеш извън индивидуалните роли и отговорности. Хората не приемат лесно отговорността за представянето на други хора, ако това значи повече отговорности за самите тях. Преодоляването на тази съпротива изисква членовете на екипа да разбират, приемат и прилагат „Основите” на екипната работа.
В модела на Каценбах и Смит има три основноположни точки:
(a) Продукти на колективна работа
(б) Личен растеж и
(в) Резултат на представянето
Това са резултатите, които може да постигне екипа, но за да се случи се изискват ангажираност, умения и отговорност.
Авторите твърдят, че успешните екипи са дълбоко ангажирани с техните цели и подход. Членовете в тези екипи също са много ангажирани един с друг. Те разбират, че „Мъдростта на екипите идва с фокус върху общия продукт, личното израстване и резултати ”(Katzenbach and Smith, 1993, стр. 9). Те твърдят, че успешните екипи винаги са резултат от преследването на цели на екипно ниво.
Katzenbach и Smith (1993) поставят серия от шест въпроса за диагностициране на функционирането на екипи и повишаване на тяхната ефективност.
- Подходящ ли е броят на екипа?
- Имат ли членовете на екипа достатъчно допълващи се умения?
- Целта на екипа дали е смислена и разбрана?
- Целите ориентирани ли са към екипа – ясни, реалистични и измерими?
- Изговорен ли е с екипа работния подход?
- Има ли усещане за обща отговорност?
Модел La Fasto и Larson -Пет динамики на умения за работа в екип и сътрудничество
Моделът на LaFasto и Larson (2001) за ефективността на екипа, който те наричат „Пет динамики на работа в екип и сътрудничество.“ Този модел е базиран на прозренията, които те извличат от проучване на 600 екипа в различни индустрии. Според тях има пет основни елементи или компоненти, които трябва да бъдат разбрани и активно да увеличат вероятността за ефективност на екипа. Тези елементи са:
- Член на екипа
- Отношения в екипа
- Как екипа решава проблеми
- Лидерство
- Организационна среда
Подобно на други автори на модели, LaFasto и Larson предоставят дефиниция и насоки за всеки от компонентите в техния модел.
Например, първоначалният елемент е „член на екипа“. А ключ към успеха на екипа е да започнете с правилните хора. Има четири необходими поведения : (a) откритост, (b) подкрепа, (c) ориентираност към действия и (г) „позитивен личен стил.“
Компонентите на модела са адресирани по следния начин.
- Какво прави член на екипа добър – способности и поведения, които наистина имат значение?
- Какво поведение в група насърчава ефективно взаимоотношенията на членовете на екипа?
- Какви поведения в група насърчават ефективните отношения между членовете?
- Кои са поведенията в екипа, които отличават едни екипи от други?
- Какви са поведенията на лидерите на екипи, които биха засилили успеха или провала на екипа?
- Кои организационни процеси и практики насърчават яснота, увереност и ангажираност в екипа?
Модел Lencioni – разбиране дисфункцията на екипа
Един от най-интересните модели на екипна ефективност е разработена от Lencioni (2005). Според него всички екипи имат потенциал да бъдат дисфункционални. За подобряване на функционирането на екип, е важно да се разбере типа и ниво на дисфункция. Подобно на Йерархията на Маслоу от Теория на потребностите (1954), има пет нива и всяко трябва да бъде завършено, за да преминете към следващото.
Петте потенциални дисфункции на екип по модела на Ленсиони
- Дисфункция 1: Липса на доверие – възниква, когато членовете на екипа не показват своята уязвимост помежду си и не желаят да признаят грешките си, слабости или нужда от помощ. Без постигане на определено ниво на комфорт сред членовете на екипа не е възможно да се изгради доверие.
- Дисфункция 2: Страх от конфликт – екипите, на които им липсва доверие, са неспособни да влизат в открит и ангажиран дебат за решаване на ключови проблеми. Ситуации, в които екипът е в конфликт, могат да се превърнат в забулени дискусии и размяна на коментари. В работна обстановка, където членовете на екипа не излъчват открито своите мнения, резултатът ще бъде вземане на по-лоши решения.
- Дисфункция 3: Липса на ангажираност – без конфликт е трудно членовете на екипа да се ангажират с решения и се насърчава среда на неяснота. Липсата на посока и ангажираност може да направи служителите, особено “Звездите”, недоволни и обезверени.
- Дисфункция 4: Избягване на търсене на отговорност – Когато хората не са ангажирани с ясен план за действие, дори и най-целенасочените и мотивирани хора, често се колебаят дали да потърсят отговорност от колегите си за действия, които изглежда вредят на работата на екипа.
- Дисфункция 5: Отклоняване от резултатите – Тази слабост настъпва, когато членовете на екипа поставят индивидуалните си потребности (като его, кариерно развитие или признание) или нуждите на своите отдели над общите цели на екипа. Ако един екип е изгубил желание за постигане на цел, то започва да страда и бизнеса.
Успешните екипи стават по-силни, когато членовете се научат да работят заедно. Те имат ясно дефинирани цели. Членовете се доверяват и уважават един друг. Те общуват често и открито. Членовете имат талант. Лидерът „отговаря“ на нуждите на екипа. Организацията поддържа екипа.
Към „Ментална аритметика“ – тук!